blog_post_hr

Практическо ръководство за работодатели, мениджъри и HR-и: управление на стреса и мотивацията на персонала

28.11.2025

Стресът на работното място и усещането за ниска ангажираност вече се виждат ясно във всеки офис - в умората на хората, в честите смени на работа, в трудната концентрация и спада на резултатите.

Там, където служителите се чувстват чути и подкрепени, продуктивността и лоялността осезаемо нарастват, а организацията печели не само финансово, но и като имидж на добър работодател. 

Отдел Човешки ресурси – ключ към успеха на всяка компания

Управлението на човешките ресурси вече не се възприема като модна „нова професия“, а като задължителна управленска функция. 

Всеки съвременен работодател разбира, че без силен и професионален отдел „Човешки ресурси“ няма кой системно да се грижи за мотивацията на хората, за вътрешните процеси, за развитието на екипите и за навременното управление на стреса и конфликтите.

Тази статия има за цел:

  • да разгледа в дълбочина управление на човешки ресурси в контекста на стреса, мотивацията и лидерството;
  • да даде практични, конкретни стъпки за HR специалисти, мениджъри и работодатели.

Съдържание:

  1. Какво представлява модерното управление на човешки ресурси в България.

    1.1. Основни функции на отдел „Човешки ресурси“.

    1.2. HR процеси, които всяка организация в България трябва да има.

  2. Стрес на работното място: измерване, превенция и как да го намалим/управляваме.

    2.1. Основни причини за стрес на работното място.

    2.2. Практични стъпки за HR и мениджъри.

    2.3. Какво може да направи всеки служител.

  3. Мотивация за работа и мотивация на персонала: работещи модели.

    3.1. Вътрешна и външна мотивация.

    3.2. Pluxee чеклист за мотивация на персонала: 3 нива, които да не пропускате.

  4. Лидерство и мотивация: ролята на мениджъра за ангажираността.

    4.1. Ключови умения за лидерство и мотивация.

    4.2. Как отдел Човешки ресурси да развива лидерите.

  5. „Служител на месеца“: кога помага и кога вреди.

    5.1. Ползи и рискове на концепцията „служител на месеца“.

    5.2. Алтернативи за признание и мотивация на персонала.

  6. Практични HR инструменти и KPI-и за устойчиво управление на човешки ресурси.

    6.1. Минимален набор от HR KPI-и.

    6.2. Полезни практики за малки и средни български компании

  7. Как да изградим култура, устойчива на стрес и привлекателна за таланти.
  8. Често задавани въпроси за стрес на работното място и мотивацията.

 

1. Какво представлява модерното управление на човешки ресурси в България

Управление на човешки ресурси (Human Resources Management) вече не е само подбор на персонал и заплати. То е цялостна стратегия за: 

  • привличане, развитие и задържане на хората;
  • създаване на здрава организационна култура;
  • управление на стрес на работното място и психосоциални рискове;
  • подкрепа на лидерството и мотивация на всички нива.

В България  професията HR се развива активно и излиза далеч отвъд рамките на „кадровик“ или чисто административна роля. 

Съществуват професионални общности, активни групи в социалните мрежи, специализирани програми за обучение, семинари и тематични събития, а все повече HR специалисти и консултанти изграждат свой личен бранд и развиват услуги с висока експертиза. 

Така специалистът по човешки ресурси постепенно се утвърждава като стратегически партньор на бизнеса, който активно влияе върху резултатите и бъдещето на компанията.

1.1. Основни функции на отдел „Човешки ресурси“.

Типичният отдел човешки ресурси включва следните ключови функции:

  • Стратегическо планиране на персонала – прогнозиране на нуждите от хора по роли и компетенции.
  • Подбор и въвеждане в работа (recruitment & onboarding) – цялостният процес от обявата до първите 3–6 месеца на новия служител.
  • Управление на представянето – цели, оценки, обратна връзка, планове за развитие.
  • Взимане на обратна връзка за работното място, идентифициране на проблеми в екипите.
  • Обучение и развитие – вътрешни и външни обучения, коучинг, менторство.
  • Заплащане и придобивки – заплати, бонуси, социални придобивки, гъвкави бюджети.
  • Здраве, безопасност и благополучие – политики и мерки срещу стрес на работното място, програми за психично здраве и допълнителни здравни застраховки.
  • HR администрация и законово съответствие – трудови договори, анекси към договори, длъжностни характеристики, доклади, процедури, справки и др.
  • HR анализи – данни за текучество, ангажираност, болнични, резултати от проучвания.
  • Инициативи за ангажираност и социална отговорност – благотворителни кампании, вътрешни събития, тиймбилдинги, доброволчество, които укрепват културата и работодателския бранд.

1.2. HR процеси, които всяка организация в България трябва да има.

Минимален набор от процеси за смислено управление на човешки ресурси:

  • Ясен процес по подбор – ясно описани роли и отговорности, стандартизирани стъпки в подбора, предварително дефинирани критерии за оценка и ясни времеви рамки за всяка фаза на процеса.
  • Onboarding програма – структуриран план за първите 60–90 дни, определен buddy/ментор, ясно формулирани очаквания, регулярна обратна връзка и първоначален план за развитие на позицията.
  • Годишни и/или тримесечни оценки на представянето – обвързани с целите на екипа и компанията. Подобни оценки могат да бъдат свързани с бонуси и промени в възнаграждението или да служат като основа за качествена обратна връзка и индивидуални планове за развитие.
  • План за обучение и развитие – за всяка ключова роля. Дори когато няма бюджет за външни обучения, можете да използвате вътрешен ресурс: нови задачи, участие в проекти, shadowing, вътрешни споделяния. Попитайте служителите какво им е интересно и в каква посока искат да се развиват – в голяма част от случаите решението е възможно с наличните ресурси.
  • Политика за здраве и безопасност с фокус върху стреса на работното място и психосоциалните рискове. Не всяка компания разполага с бюджет за цялостни wellbeing програми, но навременната обратна връзка, редовните разговори и ранното идентифициране на проблеми в екипа често предотвратяват нуждата от по-сериозни интервенции.
  • Система за мотивация на персонала – комбинация от финансови и нефинансови стимули. Важно е да познавате от какво имат нужда вашите екипи, какво харесват и на какво държат. Добра практика са кратки, периодични анкети – това е най-бързият начин да „усетите настроенията“ и да разберете какво реално мотивира хората.
  • Канал за обратна връзка – възможност за подаване на анонимни сигнали, регулярни лични (one-on-one) срещи, кутия за идеи. Създайте ясно, достъпно – за предпочитане дигитално – пространство, в което всеки може да се обърне към специалист „Човешки ресурси“ и да сподели конструктивно своите въпроси, притеснения и предложения.

2. Стрес на работното място: измерване, превенция и намаляване.

Защо темата е критична

  • В България 70% от хората съобщават за стрес на работното място.

Източник: MultiSport Index, IPSOS България за Benefit Systems България, проучване за физическите навици и стреса на българите, проведено в края на 2024 г. (публикувано през 2025 г.) 

  • На ниво ЕС разходите за икономиката от стрес и свързаните заболявания се оценяват на десетки милиарди евро годишно. 

Източник: The costs of cardiovascular diseases and depression attributable to psychosocial work exposures in the European Union, Report 2024.08

Официално прес съобщение по темата: Workplace stress epidemic killing 10,000 people a year

  • След COVID-19 проблемите с психичното здраве на работното място се увеличават значително. 

Източник: Доклад на Европейската агенция за безопасност и здраве. 

За HR и мениджърите това означава, че управление на човешки ресурси = управление на натоварването, очакванията и благополучието.

Една от най-често срещаните причини за недоволство от страна на служителите е несъответствието между очакванията и реалността, комбинирано с неясни или зле изградени HR процеси.

2.1. Основни причини за стрес на работното място

Чести фактори са:

  • хронично претоварване и липса на реалистични срокове;
  • всичко е „спешно“ и няма ясна приоритизация;
  • ниско усещане за контрол – микромениджмънт, честа смяна на задачите;
  • неясни роли и размити граници на отговорност;
  • несигурност – страх от съкращения, промени и нестабилност на бизнеса;
  • токсична комуникация и нездрава екипна култура;
  • слабо или неадекватно лидерство и мотивация – мениджърът не дава подкрепа, ясни очаквания и редовна обратна връзка.

2.2. Практични стъпки за HR и мениджъри.

Оценете стреса системно, не „по усещане“.

  • Кратки анонимни анкети 2–4 пъти годишно.
  • Въпроси за натоварване, усещане за контрол, справедливост, подкрепа, смисъл на работата, реалистичност на сроковете и качеството на отношенията в екипа.
  • Анализирайте резултатите по екипи – така ще видите къде хората и мениджърите имат нужда от повече подкрепа.

Включете стреса в системата за управление на риска.

  • Включете психосоциалните рискове като отделна категория в оценката на риска по ЗБУТ, в съответствие с действащото законодателство и специализираните насоки по темата.

    Източници: 

  1. Наредба № 5 от 11.05.1999 г. за реда, начина и периодичността на извършване на оценка на риска.
  2. ЗАКОН за здравословни и безопасни условия на труд.
  • Идентифицирайте „горещите точки“: отдели с високо текучество, чести болнични, много извънреден труд, прояви на агресивно или токсично поведение.

Обучете мениджърите да разпознават стрес на работното място.

  • Как да разпознават ранни сигнали (раздразнителност, спад в продуктивността, цинизъм, липса на мотивация, неспазване на вътрешните правила и култура).
  • Как да водят трудни разговори за натоварване и лични граници.

Оптимизирайте работното натоварване.

  • Ясна приоритизация – не всичко е „спешно“.
  • Реалистични срокове и ясни критерии за изпълнение („как изглежда свършената работа“).
  • Ограничаване на комуникацията извън работно време от мениджър към служител, освен при реални изключения.

Въведете програми за благополучие (wellbeing).

  • Пакети за психично здраве (онлайн психолог, Програма за подпомагане на служителите - Employee Assistance Program).
  • Гъвкаво работно време / хибриден модел, където е възможно.
  • Инициативи за движение и спорт –  карти за спорт, вътрешни предизвикателства, спонсорирани активности.

Комуникирайте ясно.

  • Споделяйте решенията на ръководството – защо, как и кога.
  • Намалете „шумът“ от излишни срещи и имейли – по-малко, но по-качествена комуникация.
  • Въведете тикетинг система за цялата компания, а не само за отделни екипи – стандартизацията намалява хаоса и напрежението.

2.3. Какво може да направи всеки служител.

  • Да говори с мениджъра си за натоварването и приоритетите – премълчаването на проблемите води до тяхното обостряне.
  • Да поставя разумни граници (режим за имейли и чат извън работно време).
  • Да използва отпуск и възможностите за възстановяване.
  • Да потърси помощ или съвет – от HR специалист, доверен колега/ментор или, при нужда, от специалист по психично здраве.

3. Мотивация за работа и мотивация на персонала: от теория към практика.

Eкипите с висока ангажираност имат по-висока мотивация, по-малко текучество и по-висока продуктивност. 

За една съвременна компания, без значение дали се състои от 2 или 500 човека, мотивация за работа не означава просто „по-висока заплата“. 

Това е комбинация от:

  • смислена роля;
  • справедливо заплащане;
  • уважение и признание;
  • възможности за развитие;
  • добри отношения в екипа.

3.1. Вътрешна и външна мотивация.

  • Външна мотивация – заплати, бонуси (включително „служител на месеца“), ваучери за храна и подарък, награждаване по време на корпоративни събития, благодарствени имейли, публично признаване на човека, свършил работата при отчитане по проекти, възможности за изразяване на мнение.
  • Вътрешна мотивация – интерес към работата, автономия, усещане за смисъл и принос, кариерни цели, желание за развитие в професията, чувство за отговорност и екипен дух.

Устойчивата мотивация на персонала идва от баланса между двете. Само финансовите стимули са критично недостатъчни – хората искат да бъдат чути, уважени и оценени.

3.2. Pluxee чеклист за мотивация на персонала: 3 нива, които да не пропускате.

Трислоен практичен модел за мотивация на персонала, базиран на комбинация от утвърдени теории за мотивация (Маслоу, Херцберг, теория за самоопределението и модели за ангажираност).

Ниво 1: Базова справедливост

  • ясно и конкурентно заплащане;
  • коректни договори и спазване на закона;
  • работещи процеси (не хаос и пожарогасене).

Ниво 2: Мотивация за работа в ежедневието

  • ясни цели и очаквания;
  • редовна конструктивна обратна връзка;
  • възможност за участие в решенията, които ги засягат;
  • гъвкавост (работно време, дистанционна работа (home office), където е възможно).

Ниво 3: Висока ангажираност и принадлежност

  • смислена мисия и ценности, които реално се живеят, не само присъстват в презентациите;
  • възможност хората да използват силните си страни;
  • програми за развитие на кариерата и талантите.

4. Лидерство и мотивация: ролята на мениджъра за ангажираността.

Когато говорим за лидерство и мотивация, ключовият въпрос е: Как мениджърът влияе върху стреса и мотивацията за работа на хората си?

Лидерът може да бъде:

  • източник на подкрепа и яснота – или
  • източник на стрес на работното място, несигурност и демотивация.

4.1. Ключови умения за лидерство и мотивация.

Всеки мениджър, който иска да управлява мотивиран и ангажиран екип, трябва да развива:

  • Комуникация – ясни очаквания, редовни лични (1:1) срещи, навременна обратна връзка. Важно е да разберете от служителя какъв формат предпочита – присъствени или онлайн срещи.
  • Емоционална интелигентност – емпатия, управление на собствения стрес, интелигентно справяне с конфликти.
  • Коучинг подход – вместо само „казвам какво да правиш“, лидерът задава въпроси, насърчава мисленето и създава процеси, които развиват самостоятелност.
  • Умение за приоритизация – защита на екипа от хаос, ясно подреждане на задачите и договаряне на реалистични срокове нагоре в йерархията.
  • Признание и благодарност – регулярна практика, а не жест „веднъж годишно“. Малките, но чести признания често имат по-голям ефект от големите, но редки награди.
  • Адекватно разпределение на задачите в екипа – избягване на натоварването само на един човек, ясни граници на отговорност, вътрешноекипни процеси, ясни процедури по заместване на всеки специалист и план за отпуски, съобразен с нуждите на екипа.
  • Справедливо финансово възнаграждение – темата за заплатите често не се поощрява за открито обсъждане в екипа, но в реалността хората се сближават и започват да сравняват. Прозрачните принципи за нива на заплащане или бонуси според длъжност, опит и свършена работа могат да бъдат силен допълнителен мотиватор за растеж, вместо източник на напрежение.

4.2. Как отдел „Човешки ресурси“ да развива лидерите.

Ролята на отдел „Човешки ресурси“ тук е ключова и напълно задължителна. HR може да подкрепя развитието на лидерите чрез:

  • програми за обучение по лидерство и мотивация, адаптирани към различните нива на отговорност (team lead, middle management, senior management);
  • 360-градусова обратна връзка за мениджърите, която да показва как ги виждат техните екипи, колеги и ръководители;
  • менторски програми, в които по-опитни лидери подкрепят новоназначени или израстващи мениджъри;
  • включване на „people“ KPI-и (key performance indicator - ключов показател за ефективност) в оценката на мениджърите – като ангажираност на екипа, текучество, вътрешни повишения и развитие на хората.

5. „Служител на месеца“: кога помага и кога вреди.

Много компании у нас все още използват концепцията „служител на месеца“ като инструмент за мотивация на персонала. Идеята е добра – публично признание и награда. Но изпълнението често се превръща в източник на напрежение.

5.1. Ползи и рискове на „служител на месеца“.

Потенциални ползи:

  • видимо признание за добрата работа;
  • позитивен пример за останалите;
  • допълнителна мотивация за работа за част от екипа.

Рискове:

  • усещане за „любимци“ и несправедливост;
  • фокус върху индивидуални, а не екипни постижения;
  • игнориране на тихите, но много стабилни хора;
  • превръщане в чисто формална, неавтентична инициатива.

5.2. Как да направим „служител на месеца“ смислен или да го заменим.

Ако държите на тази практика:

  • определете ясни критерии – резултати, поведение, ценности;
  • включете номинации от колеги, не само от мениджър;
  • обяснете защо точно този човек е избран (конкретика, не общи фрази);
  • комбинирайте с екипни награди, не само индивидуални.

Алтернативи:

  • „Благодарност на седмицата“ – бързи, малки признания по време на екипни срещи;
  • вътрешна платформа за обратна връзка към служители;
  • екипни награди при изпълнение на общи цели;
  • spotlight истории – кратки интервюта с хора от различни роли, не само най-шумните.
  • Комуникация след приключване на проект – направете среща, за да отпразнувате успешното му приключване и комуникирайте открито с всички участници как е протекъл процесът и какъв е бил приносът на всеки.

6. Практични HR инструменти и KPI-и за устойчиво управление на човешки ресурси.

За да излезем от „интуитивното“ управление и да влезем в професионално управление на човешки ресурси, е важно да измерваме.

6.1. Минимален набор от HR KPI-и.

  • Текучество (turnover) – общо и по ключови роли.
  • Ангажираност / мотивация за работа – резултати от анкети, eNPS / NPS проучвания сред служителите.
  • Болнични и отсъствия – включително краткосрочни, които може да сигнализират стрес на работното място.
  • Време за запълване на позиция (time-to-fill) - от одобрение на позицията до приемане на оферта.
  • Вътрешни повишения – показател за развитие на хората и за това доколко компанията умее да „отглежда“ кадри отвътре.
  • Среден срок на оставане в компанията (tenure) – показва дали хората се задържат или напускат бързо.
  • Процент успешно преминал изпитателен срок – индикатор за качество на подбора и onboarding-а.
  • Процент нови назначения от препоръки (referrals) – мярка за работодателския имидж вътре в екипа.
  • Процент вътрешни назначения спрямо външни – доколко развивате хората отвътре.
  • Разход за подбор на един служител (cost per hire) – полезно за по-големи компании.
  • Участие в обучения – % служители с поне едно вътрешно обучение годишно.
  • Процент завършени 1:1 срещи / оценки на представянето – показател за дисциплина в мениджмънта.

6.2. Полезни практики за малки и средни български компании.

  • Използване на достъпни и лесни онлайн инструменти за анкети (например, Google Forms).
  • Кратък „pulse survey“ веднъж на тримесечие – 5–10 въпроса.
  • Един основен HR dashboard (таблица с показателите) – дори в Excel – с данните за последните 12 месеца.

7. Как да изградим култура, устойчива на стрес и привлекателна за таланти.

Обобщено, модерното управление на човешки ресурси в България трябва да стъпи върху:

  • Превенция и управление на стрес на работното място – не го оставяйте „по усещане“.
  • Системна мотивация на персонала – справедливост + развитие + признание.
  • Лидерство и мотивация – инвестиция в мениджърите като ключ към ангажираността.
  • Зрял отдел „Човешки ресурси“ – който е стратегически партньор, а не само администрация.
  • Данни и непрекъснато подобрение – измервате, анализирате, променяте.

Така работодателят изгражда организация, в която хората искат да останат, да растат и да дават най-доброто от себе си.

8. Често задавани въпроси за стрес на работното място и мотивация на персонала.

Как мога да разпозная високите нива на стрес в моя екип?

Следете комбинация от поведенчески и организационни сигнали, например: 

  • повишено текучество и повече напускащи без ясна външна причина;
  • чести болнични и оплаквания от умора или „прегаряне“;
  • спад в резултатите и концентрацията, повече грешки;
  • повече конфликти и напрежение в екипа;
  • цинични коментари, чувство за безсмисленост или „нищо няма да се промени“.
  • Допълнете наблюденията с кратка анонимна анкета и индивидуални разговори, за да получите по-точна картина и конкретни сигнали за проблемни зони.

Коя е най-ефективната форма на мотивация за работа – пари или признание?

Нито една не е достатъчна сама по себе си. Заплатата трябва да е справедлива и конкурентна, но устойчивата мотивация идва от комбинация от фактори:

  • Смислена работа – ясна цел, принос и усещане, че това, което правя, има значение.
  • Навременно и искрено признание – за усилията, резултатите и поведението.
  • Възможности за развитие – обучение, кариерно израстване, нови отговорности.
  • Добра работна среда – отношения в екипа, стил на управление, култура на уважение.
  • Качествени социални придобивки – например допълнително здравно осигуряване, гъвкаво работно време, ваучери за храна и др.

Помага ли „служител на месеца“ за мотивацията на екипа?

Да, но само при определени условия. Този тип програма може да повиши мотивацията, ако:

  • има ясни и обективни критерии;
  • процесът е прозрачен и разбираем за всички;
  • признанието е навременно и свързано с конкретни резултати;
  • и се комбинира с други форми на признание и развитие, а не е единственият инструмент.

Ако обаче се възприема като формална, субективна или „по подразбиране за любимци“, такава инициатива по-скоро демотивира и подкопава доверието в мениджмънта.

Съвет: Преди да въведете такава практика, първо анкетирайте служителите, за да разберете дали биха я възприели като смислена и мотивираща.

Какво може да направи отдел Човешки ресурси – HR за намаляване на стреса на работното място?

HR може целенасочено да работи за намаляване на стреса, като:

  • интегрира психосоциалните рискове в общата оценка на риска;
  • организира обучения за мениджъри как да разпознават и управляват стреса в екипа;
  • въведе програми за благополучие (wellbeing инициативи, подкрепа за психично здраве и др.);
  • проследява данни, свързани със стрес – анонимни анкети, болнични, текучество, вътрешна обратна връзка – и ги използва за конкретни мерки.

Как да свържа лидерство и мотивация в обучителни програми?

Разработете цялостна лидерска програма за вашата компания, в която темите за мотивацията са вплетени във всяко ниво, а не са отделен модул. 

Включете:

  • базови лидерски умения – даване на обратна връзка, коучинг, делегиране;
  • управление на стреса и промяната – както личен, така и в екипа;
  • водене на трудни разговори и справяне с конфликти;
  • изграждане на доверие и психологическа безопасност в екипа.

Свържете програмата с конкретни KPI-и показатели за ангажираност и мотивация (например резултати от анкетите за ангажираност, текучество и др.), за да има видима връзка между обучението, лидерското поведение и реалните резултати в екипите.

В заключение, за вас като работодатели отдел „Човешки ресурси“ е опора в най-важното – хората. Когато подборът е точен, процесите са ясни, проблемите се решават навреме, а придобивките са смислени и добре подбрани, това се усеща директно в резултатите и в атмосферата в екипа. HR отделът помага организацията да се развива устойчиво и да запазва баланса между нуждите на бизнеса и нуждите на служителите.

А за HR специалистите тази статия е напомняне, че работата ви има реална тежест: вие сте тези, които свързвате стратегията с ежедневието, изглаждате напрежението, давате структура и грижа, и често „държите“ екипа в трудни моменти. Когато сте последователни и близо до хората, компаниите не просто функционират – те се развиват.